Geführt von  Francesca Migliorini

Nachhaltigkeit heißt in Respekt und Harmonie zu leben, damit sich die besten Möglichkeiten für alle entfalten können.

FM: Axel, was ist aus Ihrer Sicht das Wesentliche an Nachhaltigkeit? Was lässt ein Unternehmen nachhaltig sein?

AK: Grundsätzlich kann man sagen, dass jeder Mensch und jede Organisation bestrebt ist, für sich nachhaltig zu agieren – das heißt so lange wie möglich gut zu leben. Nur kranke Systeme funktionieren nicht nach dieser Prämisse. Also stellt sich die Frage, warum machen wir so ein Aufheben um die Thematik Nachhaltigkeit, wenn sie doch quasi ein natürlicher Prozess ist?
Um diese Frage zu beantworten, müssen wir hinter das Offensichtliche schauen. Um unsere eigene Nachhaltigkeit in diesem Moment sicherzustellen, gehen wir immer wieder Kompromisse ein. So kann es sein, dass ich eine Zigarette rauche, zu viel Wein trinke oder Fastfood esse, um ein bestimmtes Wohlgefühl aufrechtzuerhalten. Dabei mache ich oft etwas, ohne zukünftige Folgen oder andere Begleiterscheinungen in Betracht zu ziehen.

Dieses kann ebenso für Unternehmen und sogar ganze Gesellschaften der Fall sein. Wir definieren oftmals nachhaltig dahingehend, einen erwünschten Zustand zu bewahren. Um unsere eigene Nachhaltigkeit zu sichern, sind wir bereit, Ressourcen aufzubrauchen, gesundheitsschädliche Arbeitsbedingungen oder Armut und Gewalt in weniger entwickelten Ländern zu tolerieren. Ist es nicht absurd, das wir oftmals gegen die Prinzipien von Nachhaltigkeit verstoßen, weil wir glauben, dadurch das zu sichern, was wir haben und behalten möchten?

Wir bauen unser eigenes Streben nach Nachhaltigkeit auf den Rücken anderer auf oder als Kredit zukünftiger Generationen. Sehr deutlich wird diese Logik bei der Atomkraft. Um nachhaltiges Wachstum zu sichern, produzieren wir Atommüll, mit dem hunderte von Generationen nach uns noch umgehen müssen.

Die große Herausforderung beim Thema Nachhaltigkeit besteht darin, intelligente Wege zu kreieren, mit denen wir unseren Wunsch nach einem nachhaltigen Leben erfüllen können und gleichzeitig das Recht anderer Menschen und Lebewesen in dieser Generationen und in zukünftigen Generationen auf ein nachhaltiges Leben mit berücksichtigen.

Dies ist eine komplizierte Herausforderung. Dafür müssen wir auf zwei Fragen Antworten finden:
1) Wie sieht eine nachhaltige Gegenwart und Zukunft aus?
2) Wie rufen wir eine mentale Veränderung hervor, die sich im alltäglichen Verhalten niederschlägt und die eine nachhaltige Gegenwart und Zukunft sicherstellt?

FM: Sie haben neben Ihrer Beratungsfirma Axel Klimek 3p zusammen mit Alan AtKisson die ISIS Academy GmbH als Trainingsinstitut für „Nachhaltiges Veränderungsmanagement“ gegründet. Das ist ein großer Schritt. Was hat Sie dazu bewegt?

AK: Alan ist ein ausgewiesener und weltweit anerkannter Experte im Bereich der Nachhaltigkeit und Nachhaltiger Entwicklung. Vor einigen Jahren hatte er mich eingeladen, mit ihm zusammen die erste Master Class für Nachhaltiges Veränderungsmanagement zu konzipieren und zu leiten. Das Feedback der Teilnehmer und auch unsere eigenen Evaluation dieser sechstägigen Veranstaltung waren äußerst positiv. Uns wurde schnell klar, welchen Mehrwert wir erzielen könnten, wenn wir unsere verschiedenen Erfahrungen, Expertisen und Hintergründe zusammenführen. Gemeinsam könnten wir etwas kreieren, das Change Agents, Führungskräften, Managern und Berater ein umfangreiches Knowhow vermittelt, mit dem sie die komplexen Herausforderung nachhaltiger Entwicklung besser und effektiver managen können.

In den letzten Jahren habe ich viele Nachhaltigkeitsexperten kennengelernt, die frustriert und zynisch wurden, weil die so dringend notwendigen Veränderungen nicht schnell genug passierten. Sie hatten überzeugende Daten analysiert und technische Lösungen erarbeitet, aber die notwendigen Veränderungen blieben aus. Viele Vorhersagen aus den 70er Jahren bezüglich der Grenzen des Wachstums, Ressourcenknappheit, Klimaveränderung usw. haben sich mehr als bestätigt. Trotzdem verhalten wir Menschen uns oftmals so, als wüssten wir von all dem nichts. Wir ignorieren diese Tatsachen einfach.

Wenn es um menschliche Veränderungen geht, dann scheinen die meisten Verantwortlichen in dem alten Paradigma „Cogito Ergo Sum – Ich denke also bin ich“ gefangen zu sein. Sie glauben, dass rationale Logik zu menschlicher Veränderung führt. Aber Veränderung auf den Ebenen von individuellem Verhalten, von mentalen Bezugsrahmen, von Organisationskultur ist eine Wissenschaft für sich.

Um eine lebenswerte Zukunft für die Mehrheit aller Wesen zu kreieren, müssen wir überzeugende Nachhaltigkeitsziele mit einem tiefgehenden Verständnis für menschliches Verhalten und die Voraussetzungen menschlicher Veränderung verbinden.

In unseren jeweils mehr als 30 Berufsjahren haben Alan und ich unsere Erfahrung und unser Wissen genau an dieser Schnittstelle gesammelt. Wir empfinden es als eine Art Berufung dieses Wissen an Menschen in Verantwortung weiterzugeben.

FM: Wie kann Nachhaltigkeit in einer an Profit orientierten Ökonomie gewinnen? Führt Nachhaltigkeit zu besseren wirtschaftlichen Aussichten für Unternehmen?

AK: Ich würde in diesem Zusammenhang nicht gerne von „gewinnen“ reden. Dadurch entstünde sofort ein Gedankengebäude, das auf Trennung ausgerichtet ist. Die grundsätzliche Haltung der allermeisten Unternehmer und Unternehmen ist prinzipiell nachhaltig. Die meisten Unternehmen wollen mit ihren Dienstleistungen und Gütern die Wünsche der Konsumenten befriedigen – und zwar für eine möglichst lange Zeit.

Wenn nun die Unternehmer und CEOs sich dessen immer bewusst sind, wenn sie einen langfristigen Fokus haben und die vielfältigen Wechselwirkungen wirtschaftlichen Handelns berücksichtigen, dann werden sie unausweichlich nachhaltig denken und handeln.

Auf der anderen Seite berührt Ihre Frage aber auch eine existierende Realität. Viele Unternehmen scheinen nur auf kurzfristige Interesses ausgerichtet zu sein und den Profit im Fokus zu haben. Wenn dann noch eine Art oberflächliches Neo-Darwinistisches Grundverständnis vorherrscht, dass nur der Stärkste überlebt, dann passiert es leicht, dass die Interessen der eigenen Firma über die des sie umgebenden Systems gestellt werden. Leider ist dies immer noch zu häufig zu beobachten.

FM: Sie haben einen psychotherapeutischen Berufshintergrund und 1999 das Buch geschrieben „Liebe und werde der Du bist“. Wie finden Sie die Brücke zwischen diesem Teil ihres Lebens und ihrer Arbeit mit Unternehmen und mit Nachhaltigkeit?

AK: Für mich ist die Brücke sehr offensichtlich. Sowohl als Psychotherapeut als auch als Organisationsberater arbeite ich an Veränderungen. Als Psychotherapeut lag mein Schwerpunkt nicht im klinischen Bereich sondern in einer Richtung, die sich „Human Potential Movement“ nennt. Das Ziel dieser Richtung ist es, Menschen darin zu unterstützen, ihr volles Potential zu nutzen. Dies wiederum ist sehr nah an dem, was wir heutzutage als Coaching bezeichnen. Ich könnte also sagen, dass ich seit über 30 Jahren als Coach tätig bin, lange bevor dieser Begriff Einzug ins Management fand. Und wenn man sich heute den Alltag in Unternehmen und Organisationen anschaut, kann man sehr leicht erkennen, dass sehr viel Potential nicht genutzt wird. Sie brauchen dazu nur Mitarbeiter über die Performance im eignen Unternehmen befragen oder über die Zusammenarbeit, die Kommunikationsformen von Führungskräften, die Meetingkultur, wie mit Konflikten umgegangen wird usw. Da gibt es sehr viel Raum für Verbesserung.

Zu meinem Buch „Liebe und werde der Du bist“: Wenn ich in diesem Kontext über Liebe spreche, dann meine ich nicht das romantische Gefühl zwischen zwei Personen. Liebe bedeutet auf der einen Seite die Fähigkeit, die Realität zu umarmen wie sie ist und auf der anderen Seite die Kraft zu Vereinen, was vorher getrennt war. In meinem beruflichen Leben habe ich viel im Bereich Konfliktmediation gearbeitet. Eine erfolgreiche Konfliktmediation durchläuft oftmals zwei Phasen. Am Anfang sind beide Seiten davon überzeugt, dass sie selbst im Recht sind und der Konfliktgegner im Unrecht. Das hört sich jetzt vielleicht zu simpel und oberflächlich an. Aber mir ist noch nie ein ungelöster Konflikt begegnet, bei dem die Parteien ihre eigene Verantwortung für die Eskalation des Konfliktes offen angesprochen haben.
Der erste Aspekt von Liebe ist es, sich für die Argumente, Gründe und Bedürfnisse der anderen Seite zu öffnen und sie als Realität zu akzeptieren. Wenn beide Seiten es schaffen, die Perspektive der Gegenseite als einen Teil der Realität stehen zu lassen, passiert oftmals etwas ganz Unerwartetes.

Es entsteht Raum für eine neue Idee oder für eine umfassendere Lösung, die beide Positionen als Option zulässt. Dafür ist selbstverständlich einiges an „Arbeit“ nötig. Diese Wendung, diese neue Einsicht, die Widerstreitendes vereint ist der zweite Aspekt von Liebe.

Wenn man sich aber anschaut, wie wir Menschen andere Menschen oder Lebewesen behandeln, wie wir mit der Natur umgehen, mit Wettbewerbern, mit Andersdenkenden und sogar manchmal mit uns selber, dann kann man den Eindruck gewinnen, dass wir eher dem Konzept von Kampf oder Krieg folgen, als dem Konzept der Liebe. Für mich liegt der Idee von Nachhaltigkeit ein ähnliches Verständnis zu Grunde wie der eben erwähnten Definition von Liebe – als Teil der Welt zu leben und in Respekt mit allen Wesen und der Natur – damit sich die besten Möglichkeiten für alle ergeben oder geschaffen werden können.

FM: Gab es in Ihrem Leben ein konkretes Ereignis, dass Sie zu dem Wandel von der Psychotherapie hin zur Unternehmensberatung bewogen hat?

AK: Nein, es gab kein konkretes Ereignis. Für mich war die Neugierde eine wichtige Motivation. Nach 18 Jahren als Psychotherapeut hatte ich den Eindruck, eine gewisse Expertise darin gewonnen zu haben, wie sich Menschen individuell verändern. Diese Art von Veränderung ist niemals leicht oder trivial. Mich beschäftigte damals die Frage immer mehr, ob Veränderungen in größeren menschlichen Systemen ähnlichen Gesetzen folgen wie bei Individuen.

FM: Und was haben Sie herausgefunden? Gibt es ähnliche Gesetzmäßigkeiten? Und wie nutzen Sie dieses Verständnis in Ihrer Arbeit als Veränderungsberater im Bereich nachhaltiger Entwicklung?

AK: Wenn man Veränderung aus dem Blickwinkel der Systemtheorie betrachtet, gibt es keinen fundamentalen Unterschied ob es sich um Veränderung von Individuen oder von Organisationen oder Gesellschaften handelt. Jedes menschliche System, egal ob Einzelner, Unternehmen, Stadt oder Nation, ist auf der einen Seite aus vielen kleineren Subsystemen zusammengesetzt und fungiert auf der anderen Seite wiederum als Baustein für ein größeres System. Wichtig ist, dass diese Subsysteme miteinander in dynamischen Beziehungen stehen – manche dieser Beziehungen sind offensichtlich und andere wirken eher verborgen im Hintergrund. Um eine nachhaltige Entwicklung anzustoßen  ist es wichtig:

1. tiefere Vorteile und Gewinne zu erkennen und zu verstehen, die ein System hat, wenn es so bleibt wie es ist
2. dass ein innere Motivation zur Veränderung aufgebaut wird
3. ein intelligenter und integrierender Umgang mit den Kräften gefunden wird, die einen Status Quo beibehalten wollen
4. Durchhaltekräfte zu mobilisieren, die auch dann weitertragen, wenn Veränderung stagniert, die Situation erst einmal schwieriger wird und Ziele plötzlich unerreichbar erscheinen.

FM: Gandhi hat einmal gesagt: „Sei selbst die Veränderung, die Du in der Welt sehen willst.“ Wie praktizieren Sie Nachhaltigkeit in Ihrem eigenem Leben?

AK: Es gibt eine kleine Geschichte, die meinen eigenen Weg recht gut illustriert:
Ein kleiner Junge beschwerte sich einmal bei seinem Großvater, einem alten und weisen Indianer Häuptling: “Opa, manchmal sind meine Freunde ganz freundlich und hilfsbereit und im nächsten Moment können sie ganz gemein und böse sein.“ Das machte den kleinen Jungen traurig und er konnte dies überhaupt nicht verstehen. „Mein kleiner Junge …“ erwiderte der Häuptling, „… in jedem Menschen leben zwei Wölfe. Der eine ist weiß und der andere ist schwarz. Der weiße ist freundlich, mitfühlend und hilfsbereit. Der schwarze Wolf ist gemein, selbstsüchtig und bösartig. Diese beiden Wölfe sind in einem ständigen Kampf um die Vorherrschaft in uns.“ Der kleine Junge wirkte etwas irritiert und nach einiger Zeit des Nachdenkens fragte er: „Opa, welcher Wolf wird denn gewinnen?“ Der alte Mann lächelte während er langsam sprach: „Der, den wir füttern.“

Ich kann in mir beide „Wölfe“ finden. Manchmal bin ich sehr zufrieden, wie ich mein Leben nachhaltig gestalte. Wir haben auf unserem Hausdach z.B. Solarkollektoren für Wärme und für die Stromerzeugung installiert. Unsere neue Waschmaschine wird mit heißem Wasser aus unseren Solarkollektoren befüllt, wir kaufen ausschließlich Bioprodukte und leben vegetarisch. Auf der anderen Seite gibt es täglich genügend Kompromisse, die ich eingehe, die absolut nicht nachhaltig sind.

Für mich ist einer der größten Feinde von integrierter Nachhaltigkeit Dogmatismus. Wir leben als Menschheit in einer Zeit immenser Veränderungen und Transformationen. Niemand kann die Zukunft voraussagen und damit bestimmen, was angemessen und notwendig ist und was nicht. Also können wir nur versuchen die Zukunft zu kreieren, die wir für uns und alle anderen Wesen wünschen. In diesem Sinne versuche ich persönlich den weißen Wolf in mir immer mehr zu nähren, aber ich weiß auch um den schwarzen in mir.

FM: Was sind die größten Herausforderungen für Organisationen, die Nachhaltigkeit stärker in ihr Kerngeschäft integrieren wollen? Ist dies kurzfristig zu machen, braucht es nur eine neue strategische Ausrichtung oder gibt es noch etwas anderes, was nötig ist?

AK: Nachhaltigkeit ist mehr als ein Zertifikat, das ein Unternehmen für einige Handlungen erhält. Nachhaltigkeit ist eine Erkenntnis und ein Verständnis, das entsteht, wenn wir uns die Realität so anschauen wie sie ist. Alles was wir tun hat einen Effekt – sowohl direkt und indirekt als auch kurz und langfristig. Wir können uns nicht weiter so verhalten wie ein 5-jähriges Kind, das hofft, dass seine Lügen und sein schlechtes Verhalten nicht bemerkt und wenigstens nicht bestraft werden. Wenn wir wirklich als Erwachsene handeln, dann gibt es keinen Grund und keine Entschuldigung mehr, nicht nachhaltig zu leben.

Ich kann mir keinen intelligenten und geistig gesunden Manager vorstellen, der wirklich davon überzeugt ist, dass es in Ordnung ist, Kinderarbeit einzusetzen, Arbeitsbedingungen zu schaffen, bei denen die Mitarbeiter durch die Arbeit krank werden oder giftigen Abfall einfach ungefiltert in die Luft oder in einen Fluss zu entsorgen. Natürlich gibt es Manager, die so etwas veranlassen. Aber ich kann diese nicht wirklich als geistig gesunde und erwachsene Menschen betrachten.

Es gibt noch viel zu tun, nachdem wir erst einmal die allgemeinen Dynamiken und die Logik verstehen, die hinter der Thematik Nachhaltigkeit stecken und uns entschieden haben, uns danach auszurichten. So haben viele Dinge, die wir alleine tun keinen besonders negativen Einfluss. Der CO2 Ausstoß meines Autos alleine hat keinen wirklichen Effekt. Aber wenn Millionen anderer das gleiche tun, dann summiert sich die Wirkung und dies kann einen negativen Effekt auf die globale Klimaentwicklung haben – mit ganz dramatischen Folgen.
Die große Herausforderung für Organisationen liegt darin, auch die Konsequenzen ihres Handelns zu integrieren, die nicht direkt und offensichtlich sind. Dafür müssen Führungskräfte und Mitarbeiter geschult werden das „größere“ Bild zu sehen, wenn es um Entscheidungen geht. Sie müssen lernen in dem Geflecht komplexer Zusammenhänge Wirkungsgefüge zu erkennen. Dies steht dem Managementdogma „Komplexität auf einige wenige Steuerungsgrößen zu reduzieren“ entgegen. Die Kunst liegt darin Komplexität und systemische Wirkungen lesen zu lernen. In einem intelligenten Umgang mit Komplexität liegt die Wurzel für Innovation. Dies ist der verborgene zusätzliche Gewinn für ein Unternehmen, das sich Nachhaltigkeit auf die Fahne geschrieben hat. Sie werden leichter Chancen erkennen, die jenseits des eignen Tellerrandes liegen.

FM: Würde es nicht Sinn machen, die Nachhaltigkeitsaktivitäten von Unternehmen zu zertifizieren?

AK: Ja, das ist sehr hilfreich. Diesen Service bieten Alan und ich auch an. Aber dies ist immer nur ein Blick von außen. Es ist ein ganz anderes Unterfangen als Unternehmen oder Organisation, über einen Veränderungsprozess zu einer integrierten Nachhaltigkeit zu gelangen.

FM: Viele Manager sind davon überzeugt, dass es ihre Aufgabe ist Werte für einige wenige Menschen, oder für einen bestimmten Zeitraum oder für eine bestimmte Region zu erwirtschaften, aber nicht für das Gesamtsystem Verantwortung zu übernehmen. Wie können Sie diese Manager davon überzeugen, dass sie durch ihr Tun auch einen Beitrag für das ganze System leisten können, wenn sie anfangen Nachhaltigkeit als Entscheidungskriterium zu nutzen?

AK: Oh, dass entspricht nicht unbedingt meiner Absicht. Ich möchte nicht viel Energie einsetzen, diese Skeptiker zu überzeugen. Es gibt inzwischen schon so viele Führungskräfte und Manager, die von Nachhaltigkeit überzeugt sind. Diese wissen von der Notwendigkeit dieser großen Transformation, aber sie haben nicht die Zeit, die Ressourcen oder das Wissen, um einen effektiven Veränderungsprozess zu planen und durchzuführen. Unsere Intention ist es, diese Führungskräfte zu unterstützen. Selbst wenn wir wissen, dass eine bestimmte Veränderung notwendig ist, ist der eigentliche Veränderungsprozess dahin immer noch ein steiniger Weg. Jemanden zu überzeugen, der die Notwendigkeit für eine nachhaltige Transformation nicht sehen will, ist äußerst schwer und zeitaufwendig. Auf der anderen Seite gibt es Erkenntnisse, dass 15% einer Gesamtpopulation oftmals als kritische Masse ausreichen, um eine Veränderung des Gesamtsystems anzustoßen. Also konzentrieren wir uns lieber auf die, die bereit sind.

FM: Ist es möglich die Kosten von Nachhaltigkeitsaktivitäten mit möglichen Einsparungen oder Gewinnen gegenzurechnen?

AK: Dieses Thema hat verschiedene Ebenen. Es gibt einige Nachhaltigkeitsindikatoren, bei denen man den Return on Invest sehr leicht errechnen kann. Man kann sehr leicht eine Kosteneinsparung durch Energieeffizienz oder Vermeidung von Abfall errechnen.

Schwieriger wird es wenn die Beziehungen zwischen Faktoren nicht singulär sind. Professionelle Investoren nutzen ausgefeilte Nachhaltigkeitsindizes, um mögliche zukünftige Risiken eines Unternehmens zu bewerten. Wenn zum Beispiel ein Lieferant schlechte Arbeitsbedingungen oder Umweltstandards hat, dann könnte dies die Entscheidung für eine Beteiligung seitens eines professionellen Investors negativ beeinflussen. Dies ist aber recht schwer in konkreten Zahlen auszudrücken.
Unsere Gesellschaft ist daran gewöhnt, wirtschaftlichen Erfolg durch messbare monetäre Zahlen zu berechnen. Das Bruttosozialprodukt beruht darauf. Aber wie können wir das mögliche Aussterben einer Tierart, wie den Eisbären berechnen? Wie können wir ungleiche Behandlung von Männern und Frauen auf dem Arbeitsmarkt bewerten? Wie wollen wir es in Geld ausdrücken, wenn in bestimmten Regionen Kinder und Frauen weitere Strecken täglich zurücklegen müssen, um Trinkwasser zu bekommen, weil eine Industrieansiedlung große Mengen von Oberflächenwasser aufbraucht? Welches Gewicht hat die Tatsache, dass einige Arbeiten sinnstiftend sind und andere langweilig? Welche Rolle sollte Glück und Zufriedenheit spielen? Oftmals sagt uns unser gesunder Menschenverstand was richtiges Verhalten ist, selbst wenn es schwer in Zahlen auszudrücken ist.

FM: Wie versuchen Sie als ISIS Academy das Bewusstsein für Nachhaltigkeit in der Öffentlichkeit und bei Unternehmen zu erhöhen?  Nutzen Sie dazu Soziale Plattformen?

AK: Alan ist ein äußerst versierter Kommunikator und wird zu vielen Veranstaltungen als Hauptsprecher eingeladen. Dies ist extrem wichtig, um die ISIS Academy bekannt zu machen. Aus meiner Erfahrung ist es außerdem sehr wichtig, mit Entscheidungsträgern direkt ins Gespräch zu kommen. Aber wir verstehen uns nicht als Missionare oder Aktivisten einer besseren und grüneren Welt. In unseren Herzen sind wir Change Agents, die anderen helfen wollen, Ihre Ziele zu erreichen. Und dafür müssen wir in erster Linie zuhören.

Je genauer wir die Probleme verstehen, desto genauer können wir passgenaue ISIS Trainings konzipieren und strategische Veränderungsprozesse erfolgreich begleiten. Aber die Grundlage für all das ist zuallererst zuhören und verstehen.

FM: Vielen Dank für das Gespräch.